Agnieszka Kondracka – Kierownik Zespołu w Departamencie Bankowości Komercyjnej UKNF oraz Samanta Bujalska – Starszy Specjalista w Departamencie Bankowości Komercyjnej UKNF

Bank, jako podmiot szczególny, którego działalność polega na przechowywaniu i obciążaniu ryzykiem znaczących środków finansowych powierzonych mu przez wielu deponentów, jest przez przepisy prawa zobowiązany do określonego – ostrożnego i stabilnego zarządzania tą działalnością. Wśród wielu obowiązków prawnych dotyczących tego zarządzania jest również planowanie. 

Przyjmijmy, że dojdzie do którejś z poniższych sytuacji:

A. Bank ponosi istotną stratę finansową – bank musiał dokonać dodatkowych odpisów na walutowe kredyty hipoteczne w związku z zaostrzeniem linii orzeczniczej sądów, po badaniu przeprowadzanym przez audytora banku okazało się, że jego sytuacja jest istotnie gorsza niż było to prezentowane.

B. Bank traci płynność finansową – media informują o niepewnej sytuacji banku i zagrożeniu utraty wypłacalności, krążą informacje o aresztowaniu prezesa zarządu, pojawiają się niepokojące doniesienia o wyprzedawaniu akcji przez największych akcjonariuszy i wypłacaniu przez nich depozytów, pod oddziałami ustawiają się kolejki klientów chcących odzyskać zgromadzone środki. 

W tym momencie pojawia się pytanie, co bank powinien zrobić, a właściwie jak powinien być przygotowany na to, aby bezzwłocznie podjąć działania? To właśnie m.in. na takie zdarzenia (np. istotne pogorszenie wyników finansowych – w szczególności straty konsumujące kapitały, utrata płynności), wynikające z czynników zewnętrznych, jak i wewnętrznych dotyczących określonego podmiotu, przygotowywany jest plan naprawy¹.

Można powiedzieć, że znaczenie i rola dokumentu zawarte są w jego nazwie, czyli określa on działania, które powinny być podjęte, żeby zmienić sytuację na lepsze. 

Plan naprawy jest swego rodzaju przygotowaniem na „gorszy czas” (rozumiany jako np. spadek wskaźników banku poniżej przyjętych wymogów). Pozwala uniknąć „panicznego” poszukiwania rozwiązania po wystąpieniu określonego negatywnego zdarzenia. Powinien zatem być szczegółowy i oparty na realnych założeniach, przyjmując pesymistyczny rozwój sytuacji. 

Plan naprawy (jeśli nie jest wdrożony) to dokument oparty na hipotezach – odpowiada na pytania: kto, co, kiedy, jak i przez jaki czas – przedstawia założenia działań, które w sytuacji materializacji ryzyka i wystąpienia zagrożenia bezpieczeństwa banku mogą być niezwłocznie podjęte. Wskazuje jakimi możliwościami wyjścia z sytuacji kryzysowej bank dysponuje (opcje naprawy), skąd zostaną pozyskane środki i w jakiej wysokości. Zawiera on również horyzont czasowy dla realizacji poszczególnych opcji naprawy oraz określa kompetencje organów – odpowiedzialność za realizację wskazanych w nim działań². Zatem, jak wydarzy się coś, co wpłynie np. na rynek, szeroko rozumianą gospodarkę, oraz pośrednio czy bezpośrednio, istotnie negatywnie na działalność banku, to bank z przemyślanej i przekalkulowanej listy działań może (i powinien) wybrać to konkretne, które wskazał w planie naprawy, w odniesieniu do tej kryzysowej sytuacji, jako najkorzystniejsze (np. ograniczenie kosztów działalności w określonym obszarze i zakresie, wypowiedzenie niektórych umów, emisja akcji). Jest rodzajem instrukcji, która precyzuje, jak w określonej sytuacji powinny się zachować poszczególne komórki organizacyjne banku – co należy zrobić, żeby sytuacja podmiotu się poprawiła oraz żeby zgromadzone w banku środki były bezpieczne w dłuższym horyzoncie czasowym a ich utrzymywanie nie było dla banku zbyt kosztowane albo – ostatecznie – żeby sam bank uchronić przed restrukturyzacją i upadłością. 

Plan naprawy musi być aktualny – aktualizacja planu powinna odbywać się co najmniej raz do roku oraz po istotnych zmianach: struktury organizacyjnej lub prawnej banku, jego sytuacji finansowej lub po wystąpieniu innego zdarzenia wpływającego na przyjęte w planie naprawy założenia i jego wykonanie³.

Plan naprawy jest dokumentem indywidualnym dla danego podmiotu. Każdy plan powinien zawierać opis hipotetycznych, ale jednak realnych i dotkliwych zdarzeń stresowych dla danego banku oraz sposób działania w celu minimalizacji lub całkowitej likwidacji – przywrócenie normalnej działalności.

Skąd bank ma wiedzieć, że powinien uruchomić plan naprawy właśnie w danym momencie? Służą temu przyjęte w nim progi/triggery odnoszące się do konkretnych wskaźników. W sytuacji ich przekroczenia zasadniczo w kompetencji (i odpowiedzialności) zarządu banku jest podjęcie decyzji czy należy uruchomić plan naprawy. Istnieje również katalog sytuacji określonych wymogami regulacyjnymi, w których uruchomienie planu naprawy jest obowiązkiem banku⁴.

Poziomy wskaźników powinny być tak określone, aby „dać czas” na podjęcie działań naprawczych przed naruszeniem wymogów regulacyjnych. Do grupy wskaźników wymagających obserwacji ze strony banku należą wskaźniki:

6) makroekonomiczne – mają na celu wychwycenie sygnałów pogorszenia warunków ekonomicznych, tam gdzie instytucja działa, albo ma koncentrację ekspozycji czy finansowania.

W jaki sposób bank po przekroczeniu triggerów i uruchomieniu planu naprawy może poprawić swoją sytuację? Temu służą określane przez bank opcje naprawy przedstawiające różne możliwe działania do realizacji w przypadku wystąpienia określonej sytuacji kryzysowej. Powinny one mieć określony horyzont czasowy realizacji, wycenę – ostatecznie w postaci skali wpływu na wskaźniki oraz uwzględniać działania podejmowane przez poszczególne komórki organizacyjne. W planie naprawy prezentowana jest lista opcji, gdzie każda przynosi określony skutek – to bank ocenia, którą opcję należy uruchomić w sytuacji wystąpienia określonego zdarzenia.

Przykładowe opcje naprawy przedstawiane przez banki w planach naprawy to:

5) ograniczenie kosztów działalności poprzez np. wypowiedzenie terminowych umów najmu, wypowiedzenie umów promocyjnych i marketingowych.

Jak w takim razie bank może sprawdzić czy określając katalog opcji do planu naprawy przemyślał odpowiednią i wystarczającą ich listę? W tym celu bank musi przetestować hipotetyczne zdarzenia stresowe. Do tego służą zdefiniowane przez bank, przemyślane i przekalkulowane scenariusze stress testowe. Są to scenariusze zmian sytuacji finansowej, kapitałowej, czy płynnościowej, wywołane określonymi sytuacjami kryzysowymi, jak np.: recesja, run na bank, atak hackerski, niespodziewana silna zmiana parametru makroekonomicznego, inwazja zbrojna. Opracowane są one w oparciu o zdarzenia istotne z perspektywy banku, a przeliczenie wpływu scenariuszy kryzysowych pozwala zweryfikować m.in. czy to, co bank planuje zrobić w danej sytuacji (przedstawione opcje naprawy) realnie wpłynie na poprawę jego sytuacji i przyniesie założony efekt poprawy wskaźników. 

Plan naprawy każdego banku jest opiniowany przez Bankowy Fundusz Gwarancyjny i zatwierdzany decyzją przez Komisję Nadzoru Finansowego. Regulacje obejmujące plany naprawy są na bieżąco modyfikowane zarówno na poziomie krajowym, jak i unijnym, by zapewnić w sposób adekwatny do sytuacji rynku finansowego bezpieczeństwo sektora, banków i ich klientów (w tym zgromadzonych przez nich środków). Warto zapoznać się ze „świeżymi” wytycznymi dotyczącymi ogólnej zdolności naprawczej w kontekście planowania naprawy⁵.

Podsumowując – plan naprawy jest gwarantem szybkiego podjęcia przez bank działań naprawczych w reakcji na zdarzenia stresowe. Dzięki zawartym w planie naprawy przemyślanym i przekalkulowanym schematom działania zapewniona jest odpowiednia i szybka reakcja ze strony banku, co wpływa na bezpieczeństwo zgromadzonych w nim środków finansowych i na podniesienie bezpieczeństwa całego sektora finansowego. Plan naprawy ma umożliwić skuteczne działanie instytucji mających problemy finansowe, ostatecznie po to, aby zapobiec niewypłacalności banku i zapewnić utrzymanie ważnych funkcji systemowych danej instytucji⁶.